Наша цель -  300 млн. Почему основатель производства ЗОЖ-продуктов строит оптимистичные планы

Руководитель компании «See Eco Foods» Дмитрий Дымочкин считает бизнес творческим процессом в части создания продуктов и строгой системой в части управления. И такой подход дает результаты: предприниматель смог создать уникальные продукты и наладить поставки не только по всей России, но и в зарубежные страны. Компания стабильно растет, несмотря на экономические потрясения, мы узнали у Дмитрия, что позволяет в нестабильные времена развивать устойчивый бизнес.

11.00    10.06. 2022

«Вы если заметили, возле входа на постаменте стоит маленькая машинка для перемалывания орехов, она теперь как памятник – с этого все и началось в 2014 году» - рассказывает Дмитрий, проводя экскурсию по производству. Сейчас компания «See Eco Foods», производит несколько категорий ЗОЖ-продуктов с рецептурами собственной разработки: конфеты, соусы, соевые паштеты и соевое молоко. Продукция продается в нескольких странах, а выручка составляют более 200 миллионов рублей в год. Это результат созданной системы работы по принципам бережливого производства, которую основатель компании с партнёром выстраивал несколько лет.

- Почему вы выбрали направление производства ЗОЖ-продуктов и какие этапы становления прошла компания?

- В 2014 году я был менеджером проектов в крупной ИТ-компании, которая поставляла оборудование и ЦОД для крупных клиентов. В карьере меня все устраивало, и я не планировал менять сферу деятельности. Но в определенный момент мне захотелось изменить рацион питания – я решил перейти на веганство. И столкнулся с тем, что качественные натуральные продукты достать было довольно сложно, особенно не хватало хорошей ореховой пасты. Тогда я решил делать пасту самостоятельно, купил машинку для перемалывания орехов и стал готовить ее дома на кухне. Получался очень качественный продукт с хорошим вкусом и его было много, поэтому я понемногу стал продавать пасту друзьям и знакомым. Спрос постоянно рос, тогда мы с женой сделали хорошую упаковку, придумали этикетки и стали поставлять пасту в небольшие отделы ЗОЖ-питания, которые как раз активно развивались в Москве.

Довольно быстро бизнес вышел за рамки домашнего производства, мы видели огромный спрос. Стало понятно, что уже не получится совмещать работу и бизнес. Я решил заняться тем, что мне больше нравится – пищевым производством. На этом этапе я познакомился со своим будущим партнером - Александром, и он стал первым инвестором проекта. В итоге компания стала нашей совместной, мы разделили обязанности по управлению: Александр отвечает за коммерческую работу, маркетинг – ему ближе эти направления, а мне ближе организация производственного процесса и создание продуктов.

Внесенные Александром инвестиции позволили арендовать для производства гараж в Москве, докупить оборудование и увеличить объем производства. Затем мы расширились и переехали в Московскую область в помещение около 250 квадратных метров. Выручка на тот момент была порядка 300 000 рублей в месяц. У нас было около 10 клиентов - маленькие островки с ЗОЖ-продуктами. Мы понимали, что у компании большие перспективы и искали возможности развития, именно тогда пришла идея переехать в Краснодарский край. Нам казалось, что в этом регионе будет намного проще найти сырье по выгодным ценам. Мы переехали в Крымск, арендовали помещение на бывшем консервном комбинате, докупили оборудование. Инвестиции составили всего около 1 миллиона рублей, но масштабы работы были уже намного больше.

- За счет чего произошел рост продаж?

- Расширение производства позволило договориться о поставках с сетью ВкусВилл, мы стали продавать через них ореховые пасты из кешью и миндаля. ВкусВилл стал нашим стратегическим партнером, у нас совпала идеология и они предоставили самые лояльные условия. Обычно торговые сети просили отсрочку оплаты 40-45 дней, а со ВкусВилл нам удалось договориться на 7 дней, для нас это было приемлемо.

Сотрудничество с ВкусВилл дало рост продаж в 10 раз, но мы понимали, что пасты – это слишком узкий сегмент и стали расширять ассортимент. Мы решили производить соевую продукцию, нашли поставщика, который производит лучшие сорта сои для переработки, проверили весь процесс выращивания начиная от этапа подготовки семян. Затем мы стали придумывать новые продукты и тестировать продажи. Покупали недорогое оборудование, производили небольшую партию, смотрели продажи, если не идет - то продаем оборудование и закрываем направление, если идет - то покупаем более качественное оборудование и запускаем массовое производство. Методом тестирования у нас получилось создать уникальные и востребованные продукты.

- Какие продукты сейчас производит компания и есть ли у вас конкуренты?

- Это стало принципом компании - создавать уникальные продукты, не заходить в конкурентные ниши, и это отлично подходит концепции ВкусВилл – они стремятся создать необычный ассортимент. Например, в свое время, мы не стали делать тофу из сои, которого и так было много на рынке. Я придумал тофу-паштет: сделали добавки, взбили - и получился уникальный продукт. Компания производит паштет с разными вкусами – по-испански, по-японски и другие. Во ВкусВилл эти продукты стали отлично продаваться.

Следующим успешным продуктом стал соус Песто. Моя супруга любила делать этот соус из свежего базилика еще в Москве, а на Кубани мы вернулись к этой идее. Здесь отличное сырье и мы попробовали изготовить партию: поставили во ВкусВилл и продажи пошли хорошо, а сейчас это одно из перспективных направлений.
На данный момент у компании около 40 наименований продукции в соусной, паштетной и кондитерской группе.

- Почему вы решили перенести производство в Краснодар?

- В Крымске наше производство за год выросло до выручки 60 миллионов рублей. И нам опять пришлось задуматься о расширении. В 2016 было принято решение переехать в Краснодар, так как мы не видели смысла инвестировать в площадку в Крымске. Объемы продаж уже были большими, и логистика из Крымска выходила значительно дороже чем из Краснодара.

В Краснодаре мы сначала арендовали помещение порядка 800 квадратов в промзоне, а еще через несколько месяцев - склад 600 метров, мы постоянно растем. Инвестиции опять внес соучредитель, а также доход компании уже позволял инвестировать в развитие. Кредиты мы не рассматриваем принципиально. Я понимаю, что устойчивость бизнеса может зависеть от кредитов – в один момент кризис в экономике может привести к банкротству. Мы выбираем путь более медленного роста, но на собственные средства.

- Расскажите подробнее, какие принципы заложены в вашу систему управления компанией?

- Именно благодаря осторожному подходу в управлении, нам удалось избежать кризисных ситуаций в течение всего периода развития бизнеса. Когда производство стало кратно расти, я понял, что нужно срочно систематизировать процессы. Росло количество брака на производстве, были проблемы с учетом продукции. Я стал искать информацию о том, как организовать системную работу на производственном предприятии. Пересмотрел десятки книг, и отличным пособием стали учебники времен СССР, они помогли четко наладить производство. Я быстро разобрался во всех деталях и также привлек экспертов, которые помогали внедрять стандарты управления и в итоге получилось наладить все процессы.

Мы разработали собственную методику управления. Она включает лин-подход, принципы бережливого производства, систему 5S, строгие стандарты качества, простые и понятные регламенты, миссию и ценности. Основная суть в том, чтобы оптимизировать производственный процесс: у каждого сотрудника есть четкие инструкции, весь инвентарь всегда на определенном месте – порядок должен быть во всем. Также мы постоянно ищем возможности улучшения процессов: дорабатываем оборудование, смотрим как можно повысить производительность труда и объем производства. В управлении продажами и маркетингом мы всегда начинаем с тестирования ниши, оцениваем риски. Движемся осторожно, но это дает устойчивость.

- Какие важные уроки вы для себя вынесли по мере создания системы управления?

- В первую очередь то, что нужно развивать ценности, начиная с себя. Руководитель должен быть в курсе всего что происходит на производстве, чтобы суметь прописать каждый процесс. Второе – регламенты нужно внедрять поэтапно. Мы начали с производственных цепочек, чтобы получить на выходе стабильное качество. Затем занялись выстраиванием системы учета. Потом перешли к систематизации работы офиса. Если поторопиться, то результат будет обратный. Мы сначала перегнули палку, ввели стандарт 5S на производстве по японской методике: сортировка, чистота, все на своих местах, стандартизация, совершенствование. Не все сотрудники сначала поняли, что от них требуется, не понимали зачем. Сейчас у нас внедрено на должном уровне 4S, а 5-я S – совершенствование, процесс не быстрый – это принципы мышления, с которыми нужно работать постоянно. Перестроиться сразу на новые стандарты работы сотрудникам сложно, лучше постепенно вводить новые инструкции и правила.

Также мы поняли, что большие тексты стандартов не работают, они быстро забываются. Сотрудникам должно быть удобно, поэтому мы, в первую очередь, делаем визуальные стандарты на месте исполнения. Например, нет смысла описывать стандарт внешнего вида продукции – мы даем сотруднику фотографию или эталон, он получает продукт на линии, сравнивает, если есть несовпадения – обращается к старшему смены.

- Были ли в компании кризисные ситуации?

- Когда мы внедряли систематизацию, на начальном этапе были сложности с сотрудниками, потому что нужно поменять мышление людей, новые правила у некоторых вызывали сильное сопротивление. Саботажников пришлось уволить, но мы понимали, что построить успешный бизнес без стандартов невозможно. Это как дорога без разметки – слишком высокие риски, должны быть правила.

Сейчас наша компания работает системно, здесь нет хаоса, соблюдаются все стандарты качества. Плюс я постоянно сам на производстве, быстро помогаю сотрудникам решить любую ситуацию. Новые задачи появляются каждый день, мы постоянно перестраиваемся и ищем пути роста.

- Какие направления развития для вас приоритетны?

- Одно из важных направлений – это работы с крупными сетями. Мы боялись заходить в сети, мы понимали, что это подразумевает отсрочки оплат, штрафы, факторинг. Но, запустив работу в Краснодаре, мы поняли, что готовы: у нас налажено производство, большие объемы. Первый договор был заключен с х5. Второй сетью стал Ашан, здесь мы начали продавать натуральные кокосовые конфеты, договор заключили на небольшой объем поставок, только по ЮФО, чтобы избежать рисков с необходимыми объемами. Затем, довольно быстро согласовали договор с Перекрестком, у них как раз появился тренд на здоровое питание - в магазинах стали ставить отдельные секции, которые нужно было заполнять, они искали поставщиков в этих категориях. Для этой сети мы стали делать продукты под СТМ (собственной торговой маркой).

Для нас это был очень хороший опыт. В Перекрестке мы два раза проходили аудит, получили ценную обратную связь и доработали продукт. Кроме того, СТМ обеспечил нам хороший объем продаж, сеть заинтересована в продвижении таких продуктов.
Но мы понимаем, что СТМ – это определенная зависимость от заказчика, поэтому активно развиваем собственный бренд. У нас есть дистрибьюторы, недавно мы стали продавать продукцию на Яндекс.Маркет. Работаем с ближним зарубежьем: Казахстаном, Киргизей, Белоруссией. Наш продукт востребован не только в России, он уникален. Мы активно сотрудничаем с российским экспортным центром и планируем увеличить объем экспорта в ближайшие годы с 5% до 30%.

В текущем году мы также планируем развивать В2С сегмент, ранее мы работали только с В2В. Сейчас для этого много возможностей, первым шагом стала работа с Яндекс.Маркет. Мы делаем уникальный и качественный продукт, мы знаем, что у нашего бренда уже сформировалась аудитория потребителей, в соцсетях мы получаем хорошие отклики. Это отличная база для развития прямых продаж.

- Как вы перестроили работу в 2022 году и каких результатов вы ждете?

- Кризис 2022 года мы воспринимаем как очередной барьер, который нам нужно пройти. Пока мы не видим падения спроса, так как весной идет пост и у нас всегда высокие продажи. Но, например, нам пришлось закрыть производство ореховых паст, сырье стало слишком дорогим. Но несмотря на экономические сложности, мы надеемся в этом году увеличить выручку на 50%. И для этого есть предпосылки.
Во-первых, продолжится тренд на ЗОЖ, люди будут следить за питанием. Во-вторых, у нас недорогой продукт, его может позволить себе большинство покупателей. В-третьих, с рынка уходят зарубежные компании, открывая огромный потенциал для российских производителей. Например, в категории соусов Песто всегда доминировали итальянские производители, а сейчас они стали неконкурентоспособны, слишком высокая цена. Мы ожидаем большой рост этого направления, наш соус стоит на 100 рублей дешевле, а вкус даже лучше за счет свежести продукта. А по конфетам у нашего продукта нет прямого аналога. Можно назвать конкурентами небольшие крафтовые производства, но у нас сочетание цена-качества гораздо лучше за счет объема производства.

Сейчас сложно прогнозировать результаты, мы ориентируемся в процессе. Нам приходится менять поставщиков ингредиентов с европейских на азиатских, чтобы сохранить цены. Если мы увидим изменение спроса, то будем дорабатывать ассортимент. Уже сейчас мы разрабатываем новые продукты более доступные по цене, в которых доля импортных ингредиентов будет минимальной.

Мы продолжим развивать экспорт. В СНГ наша продукция востребована, мы работаем с Казахстаном, Белоруссией, Киргизией, ведем переговоры с Арменией. Мы поставили план 3 кратный рост объема продаж в течение 2 лет и стремимся выполнить этот показатель несмотря ни на какие сложности.

Летом сезонный спад и мы технологически будем готовиться к взрывному росту, а осенью мы ожидаем рост: новые контракты, клиенты, продукты, зарубежные продажи. Это большой блок работ, которым занимаются все службы: производство, логистика, маркетинг и отдел продаж. Я думаю на перспективу, мне не просто интересно занять освободившуюся нишу, интересно создать уникальный продукт и создать новые рынки.

Это задача руководителя – обеспечить устойчивость бизнеса и искать возможности развития. На начальном этапе я даже не разбирался в том, как делать бизнес, но в итоге у нас получилось создать масштабное производство. И я хочу, чтобы компания работала еще много лет, постоянно совершенствуясь.