Инновации в маркетинге. Как стартапы интегрируются в крупных компаниях

Цифровая трансформация для крупных компаний стала обязательной составляющей в работе всех подразделений, в том числе внешние стартапы помогают решать маркетинговые задачи.

- Как в компании выстроена работа с корпоративными стартапами?

- В PepsiCo со стартапами работают выделенные подразделения — PepLab и TechLab. Зачастую всё начинается с формирования задач от определённого подразделения и определения команды, которая займется работой со стартапами.

Под сформированные потребности мы ищем технологии. Сначала мы привлекаем профильных экспертов для поиска и оценки решений внутри компании, потом — вовне, в сообществе технологических компаний. Для поиска у нас есть два основных инструмента: таргетированный скаутинг с привлечением технологических партнёров и регулярно пополняемая база стартапов, собранная и отмодерированная на нашей платформе PepsiCo Lab.

Найденные решения проверяются, и после нескольких встреч стартапа с подразделением-заказчиком изначальный бриф превращается в техническое задание. Со стартапами заключается разовый контракт на пилот, ставятся временные и оценочные рамки. По итогам проведённого пилота и полученных результатов принимается решение о масштабировании или о доработках решения.

- Какие задачи были в маркетинге и в работе с потребителями на этапе поиска инноваций?

- В акселераторе, который мы запустили в конце прошлого года, основной задачей стал поиск инструментов персонализации, одного из наших стратегических направлений развития. Как потребителецентричная (consumer-centric) компания мы хотим быть ближе к нашим потребителям и удобнее для них, предоставляя именно те предложения, которые они ищут, в то время и в том месте, которое удобно им.

С этой целью мы начали поиск технологических проектов. Мы смотрели решения, работающие со всей цепочкой — от момента сбора и обобщения данных о потребителях и до выявления характерных сегментов до поведенческого таргетинга и креатива.

Мы хотим быть ближе к нашим потребителям и удобнее для них, предоставляя именно те предложения, которые они ищут. С этой целью мы начали поиск технологических проектов

- Как был организован отбор проектов и акселерация?

- Участие в отборе могли принять проекты, у которых уже есть готовое решение и был реализован хотя бы один пилот с корпоративным заказчиком.  Поиск стартапов осуществлялся по всей России и в странах СНГ. Выбранные проекты проходили обучение у нашего партнера GenerationS по подготовке предложений к питч-сессии, в дальнейшем PepsiCo помогала адаптировать решения под внутренние процессы.

- По каким критериям отбирались проекты?

- У нас было шесть критериев для отбора, которые мы оценивали по шкале от 1 до 5: новизна разработки, актуальность решения в рамках направления, оценка уровня разработанности технологии, компетенции команды, финансовая модель, а также наличие критических барьеров и рисков.

- По каким причинам стартапы отсеивались?

- В нашей воронке было около 100 компаний. Было три этапа отбора: на первом наш технологический партнер GenerationS выбирал компании по перечисленным выше критериям, отдавая приоритет актуальности решения под наше направление и его применимости в PepsiCo. На этом этапе были отсеяны многие решения: либо технология не касалась персонализации, либо применялась исключительно в телекоме, банках, без адаптации под наш сектор.

Далее группа экспертов PepsiCo уже работала с шорт-листом и оставила 19 компаний для питч-сессии. На самом питче после просмотра живых выступлений и сессии вопросов-ответов были выбраны восемь компаний для дальнейшего сотрудничества.

- Какие проекты были выбраны для внедрения в маркетинге?

- До внедрения дошли две команды: команда Yoloco, помогающая эффективно работать как с крупными, так и с ещё раскручивающимися блогерами, благодаря автоматической оценке качества подписной базы (реальные аккаунты vs. боты) и тональности постов и комментариев в привязке к бренду.

Для нас работа с аудиторией блогеров важна, так как через них мы можем быстрее донести информацию об интересных предложениях и новинках нужным нам сегментам аудитории, без «массовой бомбардировки» рекламой. Грамотный выбор блогера для сотрудничества позволяет не только повысить отдачу на затраты, но и избежать рисков в области brand safety.

Вторая команда — Метакоммерс, мультиканальный мониторинг цен, хорошее кост-эффективное решение, которое закрывает две сферы задач (онлайн- и оффлайн-мониторинг) и не имеет прямых конкурентов в своей нише. Это один из косвенных инструментов, так как, чтобы подготовить персонализированный оффер нашему потребителю, нам нужно измерить текущий уровень цен у всех игроков интересующей нас ниши, оценить отзывы на товары и их рейтинги и в дальнейшем, давая ритейлеру скидки на продукт, оценить фактическое изменение конечной цены и реакцию покупателей.

Несколько команд мы рассматриваем на будущий год, не все удалось реализовать в связи с пандемией и её влиянием на бизнес.

- Как внутри компании организовано взаимодействие с проектами?

- Взаимодействие строилось достаточно просто. На самих питчах присутствовали представители департаментов-заказчиков. Сделав выбор, они временно отдавали команду нам. Мы сопровождали команды на каждом этапе закупочного процесса и выводили на стадию пилота и поиска дополнительных заказчиков или решали спорные моменты. На этапе масштабирования работа со стартап-командой отдаётся полностью в руки заинтересованных департаментов.

- Развитие корпоративных инноваций повлияло на компанию в целом?

- В компании вообще достаточно развита корпоративная инновационная культура: есть R&D-лаборатории, программы внутреннего предпринимательства, локальные программы поощрения сотрудников в департаментах за новаторство. В этом плане мы не совершали революцию. Но то, что у наших сотрудников появился инструмент для быстрого поиска технологии и быстрого начала работы с ними, позволило им смотреть на инновации под новым углом, быстро тестировать гипотезы и  быстрее добиваться результата.