Илья Анисимов, Синтека: повышение ценности продуктов и разработка новых направлений позволяют расти даже в кризис

В Синтеке сделали упор на создание новых решений, которые обеспечивают экономию на строительных объектах, и они стали особенно актуальны при падении продаж в отрасли. Также компания стала продвигать свои продукты для других отраслей, и они оказались востребованы в крупнейших российских компаниях и международных проектах.

Какие подходы обеспечивают рост компании даже в кризис, какие тренды действительно значимы и какие личные принципы помогают выстраивать работу эффективно, рассказал Илья Анисимов, генеральный директор Группы компаний Синтека.

― Как возникла идея создания компании и какие продукты вы продвигаете на рынке?

― Компания работает с 2014 года, который был переломным для нашей страны.
В это время я окончательно перешел в IT из строительной отрасли и видел возрастающую необходимость в цифровизации повышения производительности труда. Достойных решений на рынке не было, поэтому я решил создавать их сам. Мы сразу выбрали четкую специализацию: строительство. Это материалоёмкая отрасль, и всё, что связано с закупками и их оптимизацией, стало нашей зоной ответственности.

Наше базовое решение – система «Синтека», которая автоматизирует закупки. Также мы создали тендерную площадку «Закупай», на которой строители могут закупать строительные материалы дешевле и быстрее. Кроме этого мы создали модуль бюджетирования в системе «Синтека», который позволяет не просто закупать материалы, а делать это в рамках бюджета, система это контролирует. Помимо этого, мы развиваем сервис «Орбитум», который помогает строителям автоматически проверять закрывающие документы, такие как УПД, чтобы в них не было недочетов, чтобы поставщики не завышали цены, не добавляли лишний материал. В этом году мы планируем развивать сервис под названием «Сертификаты». Он позволит строителям быстро собирать документы, подтверждающие качество продукции, которую они закупают через нашу экосистему. То есть мы последовательно закрываем задачи строительных компаний, насыщаем отрасль сервисами и возможностями, автоматизируем все, что связано с закупками.

Один из наших сервисов - Фейскит - мы создали по запросам клиентов. Он автоматизирует учет инструмента и материалов после их доставки, решая проблему отслеживания перемещений между объектами. Можно сказать, что это «онлайн-склад». Позже мы развили этот сервис, и теперь он помогает управлять всем жизненным циклом материальных ценностей. Например, инструмент теперь не исчезает на одном объекте, а передается между разными и служит многие годы. Неиспользованные материалы не теряются, а перенаправляются на другие объекты. Для клиентов это создает существенную экономию и продукт стал очень востребованным.

И еще у нас есть продукт Майснаб - это аналог системы Синтека, но для маленьких клиентов и производственных компаний, которые решают те же самые задачи.

― Какие достижения компании вы считаете значимыми?

― Скажем так, экономика не в лучшем состоянии, спрос в стройке снижается, есть стагнация и, конечно, нас это тоже коснулось. Но мы продолжаем расти, пусть и не такими темпами, как раньше. И это уже можно назвать достижением - что нам удаётся наращивать выручку, несмотря на серьезное падение рынка.

Во-вторых, мы сконцентрировались на повышении ценности продуктов и разработке новых направлений. «Орбитум» уже на стадии MVP и мы начинаем внедрять ее у первых клиентов. А к концу года запустим сервис «Сертификаты».
Также мы серьёзно занялись внутренними процессами, оптимизацией расходов и производительности труда. Например, на нашей электронной торговой площадке мы используем нейросети для сопоставления коммерческих предложений, формирования единого конкурентного листа и сравнительного анализа для клиента. Это позволило уменьшить участие человека и затраты на персонал. В этом году планируем увеличить долю задач, решаемых ИИ, но при этом строго контролировать сохранение высокого качества. Важно уточнить, что этот продукт помог клиентам повысить производительность труда снабженцев, потому что счета стали сопоставляться и обрабатываться заметно быстрее, благодаря использованию ИИ. То есть клиент получает более высокое качество, а мы при этом сокращаем издержки.

Еще одно важное достижение, что наши продукты стали востребованы и в других отраслях. В том числе, нашим клиентом стала корпорация Росатом. Они используют наше решение при строительстве атомных станций в зарубежных странах, поэтому география нашего продукта значительно расширилась. И у нас есть довольно нестандартный клиент – это футбольный клуб «Локомотив» у них тоже есть материальные ценности, которые требуют оперативного учета, и наш продукт отлично закрывает их задачи. Важно, что есть немало других клиентов из разных отраслей, где продукт оказался также востребован и полезен. Это показывает потенциал роста компании.

― Как удается привлечь и удерживать крупнейших клиентов?

― Один из крупнейших клиентов – это строительная компания Setl Group, в ее руководстве есть управленцы-визионеры, которые болеют за компанию и открыты для новых подходов. Многие наши инновационные решения мы обкатываем с ними на пилотах. Например, «Орбитум» будет внедряться в первую очередь у них, что позволит автоматизировать проверку УПД. Также Setl Group станет первой компанией, где мы внедрим электронные товарные накладные и машиночитаемые доверенности. Кладовщики будут принимать материалы на стройке с ЭЦП, при этом формируется электронный документ, который автоматически попадает в систему к поставщику и строителю. Объективнее данные о приемке будут мгновенно попадать в офис, это сильно повысит производительность труда и скорость управленческих решений.

― Как цифровизация помогает строительным компаниям проходить этот кризисный период?

― В кризис строительным компаниям нужно не ждать улучшения рынка, а активно оптимизировать издержки и процессы. Без IT-решений это невозможно. Можно начать с пилотного внедрения, с минимального пакета лицензий. Эта работа должна вестись непрерывно, чтобы к окончанию кризиса компания была в полной готовности и не потеряла конкурентоспособность.

― Расскажите о вашем подходе к управлению, какие принципы помогают достигать высоких результатов?

― Во-первых, мы стараемся создавать командную атмосферу во всех отделах и проектах. Во-вторых — очищать коллектив от токсичных сотрудников, которые разрушают эту атмосферу. В-третьих — внедрять современные технологии везде, где это возможно внутри компании: в техподдержке, продажах, анализе качества работы. В том числе мы автоматизировали базу знаний и создали образовательные курсы по направлениям, чтобы повышать качество работы и квалификацию наших сотрудников.

Мы постоянно экспериментируем и ищем новые способы повысить результаты, не держимся за привычное. В этом году, например, перешли в экосистему Сбербанка, хотя много лет работали с другим банком. Но в Сбере предложили интересные условия, в том числе подключение сервиса «СберЗдоровье» (телемедицина, вызов врача). То есть наши сотрудники получают высокотехнологичный медицинский сервис и индивидуальные условия, а компания экономит на банковских комиссиях – это сразу и оптимизация, и повышение мотивации команды и внедрение новых технологий в компании.

― Чем вы руководствуетесь при формировании команды: топ-менеджеров и рядовых сотрудников?

― С топ-менеджерами всё просто: мы их не нанимаем, а выращиваем внутри. Опыт показал, что приглашение руководителя со стороны рано или поздно приводит к смене команды. Я считаю, что руководитель должен обладать безусловным авторитетом и никто не должен это оспаривать. Если же человек вырос на глазах у коллектива и показал результаты как специалист и как управленец — его принимают и за ним идут. Первый мой принцип – мы сами выращиваем управленцев.

Второй принцип – отсеивать нытиков и токсичных людей, об этом я уже говорил.

И третье — постоянно работать над мотивацией, перестраивать её под конкретных сотрудников и руководителей. Каждому сотруднику должно быть интересно работать, и он должен понимать, что получит нужный результат и вознаграждение за работу. Плюс мы создаём позитивную среду: корпоративный спорт, поощрения за ЗОЖ. У нас нет культуры жёсткой иерархии, людям должно быть комфортно работать друг с другом.

― Есть ли в компании стратегическое планирование?

― Развитие компании мы можем планировать на 2-3 года, иначе высокая вероятность ошибиться. У нас есть четкая продуктовая карта на ближайшие 2 года. То есть среднесрочное планирование применяем, но я бы не назвал его стратегическим.
В технической части есть стратегические планы: мы понимаем, как должна развиваться экосистема с точки зрения безопасности, надёжности, устойчивости. А вот планов по захвату доли рынка нет — мы просто развиваемся. Потому что мы уже много ошибок совершали при долгосрочном планировании и решили ставить цели на более короткий и прогнозируемый период.

― Какие тренды в своей сфере вы видите и как их используете?

― Один из ключевых трендов — слияние IT и офлайна. Часто для успешного внедрения цифрового решения нужны сопутствующие офлайн-услуги. Например, первичную постановку на учёт в Фейскит мы делаем с привлечением человеческого труда, без этого система не запустится. Поэтому мы создаём сервисы «под ключ», включая офлайн-компонент.

― Какие ключевые вызовы стоят перед руководителями IT-компаний в этом году?

― Первый вызов — рост налоговой нагрузки. Многие годы для IT-отрасли действовали льготы, теперь государство постепенно подтягивает налогообложение к среднеотраслевому. Это накладывает обязательства по повышению эффективности работы компании.

Второй — необходимость успевать за трендами, которые задаёт государство: цифровизация документооборота (электронные накладные), система «Честный знак» для борьбы с контрафактом, биометрия. Наши системы должны соответствовать этим трендам и применять их. Например, биометрия пока сложна и громоздка, но в наших сервисах идентификация пользователя критически важна, и мы постоянно развиваем это направление. Государство не всегда действует изящно, но именно оно часто определяет повестку.

― Какие ключевые задачи вы для себя ставите на этот год?

― Вывести на операционную прибыль два наших продукта, чтобы все работающие решения стали прибыльными. Выполнить план по росту выручки, несмотря на сложности. И повысить производительность труда во всех подразделениях, так как мы не планируем нанимать новых людей и увеличивать маркетинговый бюджет — значит, нужно работать эффективнее.