Максим Сысоев, Forward: «Сильные компании проигрывают не потому, что у них нет ресурсов, а потому, что слишком долго живут за счёт прежней модели успеха»

О том, как перестраивать продуктовый портфель в условиях импортозамещения, почему для компании важно вовремя меняться и как написание детской книги помогает не выгорать, в интервью рассказал Максим Сысоев, исполнительный директор Forward.

― Максим, расскажите о продуктах компании, какие направления вы развиваете?

― Если говорить по структуре, у нас несколько уровней продуктового портфеля. Первый — это базовые решения для управления биллингом, клиентскими процессами, подключением и сопровождением услуг, а также для автоматизации ключевых бизнес-функций оператора или сервисной компании. Второй уровень — это комплексные платформы, прежде всего Forward MVNx Suite, которая закрывает задачи запуска и развития MVNO/MVNE. Третий — решения для цифровой монетизации подписных и usage-based сервисов, которые применимы уже не только в классическом телекоме, но и в смежных digital-сценариях.

В моей зоне ответственности — приоритизация этих направлений, увязка roadmap с коммерческими задачами компании и создание условий, при которых продуктовый портфель развивается в связке с рынком и запросами клиентов.

― Кто ваши целевые клиенты?

― Наши основные клиенты — это операторы связи, действующие и потенциальные MNO/MVNO/MVNE, а также компании, которым нужны биллинг, монетизация клиентского опыта и управляемый продуктовый контур. В более широком смысле — это и банки, и финтех, и сервисные компании, если у них есть запрос на запуск новых цифровых продуктов и понятную модель монетизации. Исторически наш основной рынок — Россия и СНГ. При этом компания также развивает международные проекты и новые зарубежные направления.

― Какие новые продукты запущены с вашим участием и что обеспечивает их успех на рынке?

― В той или иной степени все ключевые продуктовые направления Forward проходят с моим участием — от выбора приоритетов до решений о развитии и выводе на рынок. Если говорить о наиболее заметных направлениях последних лет, я бы выделил развитие импортонезависимой BSS/OSS-платформы, комплекса Forward MVNx Suite, решения для анализа и контроля доходов Forward H-view и формирование платформы для построения современных веб-интерфейсов — как для самообслуживания, так и для продавцов и партнёров наших клиентов.

Их успех на рынке обеспечивают не громкие презентации, а довольно приземлённые вещи: продукт должен закрывать понятный запрос, быстро заводиться в рабочий контур клиента и не требовать лишней тяжести во внедрении. Поэтому для нас важны библиотека преднастроенных сценариев, интеграционная готовность и коммерческая применимость. Плюс мы перестроили сам подход к инновациям: от отбора идей до отдельного контура разработки и последующей дистрибуции. За счёт этого новые решения не зависают на стадии «интересной задумки», а доходят до рынка.

― Какой кейс был наиболее значимым за последние три года?

― Для меня самым значимым кейсом последних трёх лет стало развитие импортонезависимой BSS/OSS-платформы Forward. В какой-то момент стало понятно, что сильные компании проигрывают не потому, что у них нет ресурсов, а потому, что они слишком долго живут за счёт прежней модели успеха. Для нас было важно не попасть в эту ловушку: не просто поддерживать существующие решения, а вовремя перестраивать продукт, подход к внедрениям и реализации инноваций.

За последние три года мы функционально усилили платформу, сделали работу с инновациями более управляемой и смогли эффективно сфокусировать сотрудников на клиентоориентированном подходе. Для меня это самый важный кейс, потому что он не про один удачный проект, а про способность компании вовремя меняться и за счёт этого усиливать свои рыночные позиции.

― Какие принципы управления помогают достигать высоких результатов?

― Для меня работают несколько базовых принципов.
Первый — ясность целей и измеримость результата. Люди должны понимать, какой результат от них ждут, как он связан с задачами бизнеса и по каким критериям будет оцениваться.

Второй — минимум лишней бюрократии. Процессы должны не усложнять жизнь, а помогать быстрее принимать решения и качественно исполнять задачи.
Третий — персональная ответственность. Я спокойно отношусь к рабочим ошибкам, но плохо — к размыванию ответственности и деятельности без ориентации на результат.

Отдельно для меня важен принцип аргументированного обсуждения. Я считаю правильным, когда у людей есть возможность высказать свою позицию, предложить альтернативу и обосновать её. Но дальше решение должно быть принято, и важно, чтобы команда понимала, почему выбран именно этот вариант. Это снижает лишние эмоции, повышает качество решений и сохраняет управляемость.

― Одна из ваших задач — повышение операционной эффективности. Расскажите, какая работа проводится в этом направлении и какие результаты получены?

― Для меня операционная эффективность — это в первую очередь рост производительности без пропорционального роста затрат. Для этого мы ввели OKR и единую систему метрик, стандартизировали и частично автоматизировали ключевые процессы — от RFx и presale до внутреннего документооборота и ряда поддерживающих функций, усилили управленческий слой и начали точечно использовать AI-инструменты там, где они реально дают эффект.

В результате первичная обработка RFx сократилась с трёх недель до трёх дней, внутренний документооборот ускорился более чем в три раза, средний срок закрытия вакансий снизился до четырёх недель, отток сотрудников — на 10%. А за счёт автоматизации, типизации процессов и повышения квалификации мы смогли увеличить объём выполняемых технических задач без потери качества; внутренне я оцениваю этот эффект примерно, как +25% к эффективности на одного сотрудника.

― Какие принципы помогают выстраивать долгосрочные отношения с клиентами?

― На мой взгляд, долгосрочные отношения с клиентами в enterprise строятся на четырёх вещах.
Первая — реальная польза для клиента: решение должно работать на его бизнес, а не существовать отдельно от него.

Вторая — правильно собранная рамка сделки: что делаем сейчас, что позже, кто за что отвечает, какие есть зависимости и по каким критериям оценивается результат.

Третья — нормальная рабочая дисциплина после подписания: регулярная коммуникация, фиксация решений и способность обеих сторон не копить проблемы.

Четвёртая — способность развивать решение вместе с изменениями бизнеса клиента, а не жить логикой «проект сдали и забыли».

Для нас это не теория: средний срок сотрудничества с клиентами у Forward составляет 9 лет.

― На какой период вы планируете стратегию и какие перспективы видите для компании?

― Стратегию я обычно смотрю на горизонт 2–3 лет. Для Forward на этом периоде стратегическая задача — укрепить позицию одного из ключевых игроков в сегменте MVNO/MVNE и BSS/OSS для тех клиентов, которым важны скорость запуска, независимость, управляемость и практическая ценность решения для бизнеса. Мы сознательно не пытаемся быть всем для всех: нам важнее усиливать позиции там, где наша экспертиза и модель работы дают реальное преимущество.

Если говорить о перспективах, я вижу их в нескольких направлениях. Первое — укрепление лидерской позиции в выбранной нише в России и СНГ. Второе — рост качества бизнеса: увеличение доли повторяемой и регулярной выручки, повышение эффективности и скорости труда. Третье — аккуратное развитие международного трека там, где есть реальный спрос на наш продукт и готовность работать с российской компанией.

― Как вам удалось наладить работу с зарубежными клиентами?

― Наш целевой международный контур — это СНГ и страны, готовые работать с российской компанией. Развиваем это направление классическим набором GTM-инструментов: performance marketing, участие в профильных выставках и развитие партнёрской сети.

На глобальном рынке чтобы быть конкурентоспособными, нужно одновременно иметь современный продукт, соответствующий отраслевым стандартам, глубокую предметную экспертизу и референсы, которые позволяют говорить с заказчиком на одном языке — и с бизнесом, и с технической командой.

Почему выбирают нас? На мой взгляд, потому что у нас есть сочетание трёх вещей: зрелый продукт, глубокая экспертиза и высокая скорость внедрения. Скорость и гибкость для нас — часть ДНК компании. Для многих клиентов это критично: им нужен не просто поставщик платформы, а команда, которая может быстро войти в контекст и довести решение до рабочего состояния.

― Какие тренды в вашей отрасли вы могли бы отметить и какие из них вы внедряете в работу?

― Мы следим за мировыми трендами, но для нас важно не только то, какие технологии появляются, а то, какими будут наши клиенты через 3–5 лет и что они будут считать нормой. Поэтому мы смотрим не только на стандарты, но и на будущие ожидания рынка: интегрируемость, монетизацию, удобство работы с системой. При этом в нашей сфере нельзя игнорировать региональную специфику — стек технологий, требования по безопасности, доступную инфраструктуру.

Если говорить о том, что из этого мы реально внедряем в работу, я бы выделил несколько вещей. Во-первых, мы последовательно развиваем продукт так, чтобы клиент мог быстрее запускать новые сервисы и быстрее заводить их в систему за счёт типовых сценариев и более управляемой архитектуры. Во-вторых, мы заранее учитываем региональные требования — по безопасности, технологическому стеку и совместимости с существующей инфраструктурой клиента, а не пытаемся потом «допилить» это на этапе проекта. И в-третьих, мы не игнорируем AI внутри компании. Я пока не считаю, что AI уже доказал масштабный практический эффект в enterprise-сегменте, но одну важную трансформацию он точно принесёт: он заметно повлияет на пользовательские и операторские интерфейсы и на сам способ взаимодействия человека с ИТ-системами. Поэтому мы уже используем AI во внутренних процессах и смотрим на него как на фактор будущего изменения интерфейсов и логики работы с системами.

― Как вам удается эффективно совмещать работу и личное время?

― Для меня это не про красивый work-life balance, а про дисциплину и границы. Нужно понимать, где ты действительно нужен лично, а где просто по привычке продолжаешь держать на себе лишнее.

Мне помогают три вещи. Во-первых, не превращать себя в постоянное узкое горлышко. Во-вторых, заранее ставить в календарь не только работу, но и время на семью, спорт и восстановление — иначе этого никогда не случится «само». И в-третьих, отделять срочное от важного. Управленческая усталость часто возникает не от объёма задач, а от постоянной реакции вместо нормального управления.

― Вы с дочерью написали детскую книгу. Почему вы решили заняться таким проектом?

― Мы с дочерью занялись книгой потому что мне важно создавать такой совместный опыт, который потом остаётся с ребёнком надолго. Для меня это был способ дать дочке не только тёплое воспоминание, но и понятную основу для её собственного роста: показать, как идея превращается в результат, как рождается творческий замысел, как он дорабатывается, доводится до конца и становится чем-то настоящим.
Сама работа над книгой - это творческий процесс, который в каком-то смысле похож на медитацию: он позволяет на время выключиться из повседневной суеты, сменить фокус и вернуться к более простым вещам.

Судя по всему, у нас получилось. Недавно мы начали работать уже над второй книгой — теперь в стихах. Более того, первые четыре главы мы отправили на конкурс и заняли второе место среди более чем двадцати участников. Для меня это хороший знак: значит, история действительно стала для нас не разовым эпизодом, а чем-то живым и настоящим.

― На ваш взгляд, какие ключевые вызовы стоят перед руководителями ИТ-компаний в текущем году и как с ними справиться?

― На мой взгляд, ключевой вызов для руководителей ИТ-компаний в этом году в том, что экономика стала заметно «экономней». Заказчики стали осторожнее, терпеливее к своим внутренним ограничениям и гораздо внимательнее смотрят на то, за что именно они платят. Поэтому для поставщика сегодня уже недостаточно просто иметь хороший продукт. Нужно найти такую модель продаж и такую форму предложения, которая закрывает реальную потребность клиента, вписывается в его текущие возможности и при этом не разрушает собственную экономику.

Но в этом я вижу и потенциал. Любая непростая ситуация — это шанс для тех компаний, которые умеют быть точными, а не просто громкими. Плюс у нас очень динамичная внешняя среда с точки зрения регуляторики. Это означает, что нужно не только угадать следующую точечную потребность клиента, но и сразу предложить такой способ реализации, чтобы решение можно было использовать в рабочем контуре бизнеса и в соответствии с регуляторными требованиями.