Нет нерешаемых вопросов. Как производитель продуктов «Коровка из Кореновки» добился многократного роста производства и почему помогает другим предпринимателям

«Управление изменениями - это очень важный навык для руководителя» - считает Игорь Владимирович Московцев, руководитель Кореновского молочно-консервного комбината (ТМ «Коровка из Кореновки»). Компания растет, обгоняя собственные планы, руководству удается находить решение любых задач, даже в кризис. Как личные качества и бизнес-навыки позволяют стабильно развиваться, мы узнали у Игоря Владимировича.

- Какой опыт у вас был, когда вы стали руководителем предприятия?

- Я всегда видел себя в пищевой промышленности. Россия – аграрная страна, мои родители работали в этой сфере, а я с детства им помогал. Я отучился на инженера в ставропольском техническом институте и сразу после службы в армии начал работу на производстве. Мне все было интересно: я начал с работы слесарем и за 5 лет прошел все стадии, все участки. Работал в разных сферах: мясопереработка, хлебопекарная промышленность, кондитерская, молочное производство, мороженное – процессы везде схожи и везде я добивался высоких результатов.

В 1999 году я уже был руководителем инженерного участка и решил перейти в коммерческое направление. Я понимал, что мы производим много хорошей продукции и нужно разобраться, как продавать больше. Тогда появилась возможность попасть в президентскую программу подготовки управленческих кадров, и я решил пройти обучение. По итогу программы я поехал на стажировку в Италию на производство мороженного, чтобы изучить их опыт. Это было уникальное двухмесячное погружение в реальный бизнес, я побывал в нескольких компаниях, у многих их клиентов, и везде мне без секретов рассказывали, что они делают и почему.

В этой поездке я узнал много новых идей и решений для построения сбыта, это стало для меня серьезным портфолио, с которым я мог выбирать где работать. Я стал коммерческим директором на производстве мороженого, и за время моей работы компания выросла в 2,5 раза.

Поэтому, до работы на комбинате у меня был большой опыт в отрасли, плюс я постоянно учился, развивал контакты. И когда мы познакомились с собственником группы компании Ренна (в которую входит МКК), мы быстро нашли общий язык, пожали руки, и я уже 12 лет руковожу производством.

- Какие задачи перед вами стояли при вступлении в должность?

- Все бизнесы думают об увеличении доходности. На тот момент в компании было 2 направления: сгущенка, которую делают уже 70 лет, и производство цельномолочной продукции. Нужно было развивать новые направления, внедрить стандарты качества, увеличить объем производства, наладить сбыт. Но рост всегда связан с рисками, нужно уметь управлять ростом – это и было основной задачей: обеспечить развитие без потрясений.

На молочном производстве в первую очередь нужно уметь перерабатывать большие объемы сырья. Например, сейчас нам поставляют в сутки до 600 тонн молока, мы не можем отказаться от его покупки, чтобы не потерять партнеров. Следовательно, мы постоянно должны держать большой объем переработки и суметь продать весь объем производимой продукции. Для решения этой задачи мы начали создавать новые продукты. 

Изучив рынок, мы поняли, что не хватает натурального хорошего пломбира, который можно сделать на наших ресурсах. У нас есть большое преимущество что все ингредиенты собственные, мы можем контролировать качество конечного продукта. И мы сделали ставку на качество. Тогда все производители старались снизить цену: снижали вес мороженного, использовали дешевые ингредиенты. А мы увеличили себестоимость и вышли на рынок с весом стаканчика 100 грамм и высоким качеством, продукт отлично пошел у потребителя. Это направление росло в разы ежегодно, а в 2021 году мы вышли на 1 место по объему производства мороженного, за 10 лет с нуля стали лидером отрасли.

Затем встал вопрос что для большого объема производства нужна отлаженная логистика. В мороженном это чувствуется особенно остро – сезон всего 3 месяца. Нужно правильно выстроить продажи, подготовиться, ведь продажи идут пока стоит жара, всем магазинам хочется иметь товар вовремя и в достаточном количестве. Многие с этим не справляются, а мы смогли выстроить логистику, соответствующую потребностям клиентов.

Мы умеем решать сложны задачи, правильно выстраивать работу - в этом наша сила. Ведь если где-то ты промедлил, то вместо тебя заработает кто-то другой. Например, фабрику мороженного мы запустили всего за 11 месяцев, потому что нужно было успеть к сезону. И мы постоянно выпускаем новые продукты, чтобы продолжать рост.

- Как вы находите идеи для новых продуктов?

- Мы отслеживаем тренды на рынке, придумываем новые вкусы, добавки, оформление продукта. Например, видим на рынке продукт, который пользуется просом, у нас есть правило - мы должны сделать лучше, вкуснее, интереснее. Если это получилось, то запускаем. У нас в разработке всегда до 20 продуктов и мы считаем, что у нас максимальные компетенции в создании вкусных интересных новинок. Бывает, что рынок вынуждает нас делать новые продукты. Например, в определенный момент поставщики не смогли поставлять нам нужное количество стаканчиков для мороженного по нашим стандартам качества, и мы решили построить свой цех. Бывают запросы от торговых сетей: недавно к нам обратились с запросом на мороженное «Лакомка», мы смогли предложить продукт нужного качества в нужном объеме и заключили эксклюзивный контракт.

После разработки новинки мы выпускаем пробные партии, тестируем продажи, если продукт пошел хорошо – запускаем производство. И я считаю, что это тоже важное конкурентное преимущество - когда ты сделал что-то вкусное в штучном варианте, суметь это продукт поставить на конвейер без потери вкуса и качества. Сделать так, чтобы это качество стало стандартом - если ты это умеешь, тогда ты на коне.

- Сколько новых продуктов получаются успешными?

- По статистике из 10 новинок 8 не дойдут до конечного покупателя, а оставшиеся 2 выйдут на рынок и окупят все затраты. Допустим, не совсем у нас получалось сделать удачный вариант питьевого йогурта - высокая конкуренция. Но мы следим за тенденциями, сейчас тренд на здоровое питание. Вся наша продукция соответствует стандартам ЗОЖ, плюс мы создаем новые диетические продукты. Мы научились делать молоко, сметану и творог без консервантов, за счет специальной упаковки, которая замедляет процесс окисления. Для тех, кто не ест сахар мы сделали диетическое мороженное на стевии - это одна из новинок прошлого сезона, и она очень востребована. Разрабатываем безлактозную линейку, а также обогащенные продукты с витаминами, клетчаткой, инулином. Мы сделали продукт под названием «Молонез» - это кисломолочный соус жирностью 15%. По вкусу он как майонез, покупатель получает привычный вкус и пользу кисломолочного продукта. Мы планируем дальше развивать ЗОЖ-линейку, так как это соответствует нашей общей концепции – производство качественных продуктов.

- Сбылись ли ваши изначальные планы и какие сложности возникли в процессе работы?

- С момента начала моей карьеры я постоянно общаюсь в сообществе предпринимателей, постоянно учусь и использую в работе лучшие практики. Именно эти знания помогли мне структурировать работу. Ведь чтобы планы сбылись, нужно их четко обозначить. У меня в кабинете висит изображение производственной площадки, на нем мы 10 лет назад визуализировали каким комбинат должен стать, и мы реализовали практически все в том же виде. Еще не все доделали, но доделаем в точности. Потому что нет нереальных целей, есть нереальные даты. Планы всегда трансформируются, но важно видеть конечную цель и идти к ней.

У нас уникальная компания, мы растем в два раза ежегодно и это стало возможным за счет грамотной работы управленческой команды, которую я собрал. С момента начала работы у меня было видение цели, понимание и знание как к ней прийти. И для меня очень важно, чтобы коллектив эти планы поддерживал. Но когда я обозначил планы на первых совещаниях, я увидел, что не все верят в их реализацию. Я сказал: «С вами или без вас я это сделаю, а у вас есть шанс: если хотите хватайте весло и гребите вместе, нет времени вас переделывать». Коллектив здесь очень хороший с традициями, целые династии работают, и в итоге те, кто не поддержал новые планы просто не смогли влиться в ритм и ушли, никого не пришлось увольнять.

Именно в развитии коллектива были самые серьезные задачи. 12 лет назад нас было 800 человек, сейчас - 3000. Подходящих людей нужно найти, обучить, а все кадры только из нашего Кореновского района - тут всего 85 тысяч жителей. Многие коллеги удивляются – как это возможно? Нам удалось выстроить систему отбора и обучения сотрудников, производство всегда обеспечено персоналом.

Еще одна важная задача – обеспечение технических условий для растущего производства. Для реализации всех инвестпроектов нам нужен большой объем электроэнергии, и сейчас мы строим свою электростанцию. Мы не должны зависеть от перепадов электричества, это сказывается на производственном процессе, а нам нужно обеспечить стандарт качества. Это еще одна интересная задача и мы нашли инновационное решение. Мы строим газовую электростанцию, которая помимо электричества вырабатывает тепло, а оно греет воду в котельной, на которой греется молоко. Это обеспечивает бесперебойную работу предприятия и даже позволяет сэкономить.

Также за последние два года мы построили новый цех на производстве и новый склад в Краснодаре, запустили их работу. И это все делает одна команда, которая умеет работать в режиме многозадачности. Куда не посмотри, казалось бы, везде есть непреодолимые препятствия, но, когда начинаешь заниматься, оказывается, что все легко решить.

- В какие регионы и страны вы поставляете продукцию?

- Мы экспортируем около 10% нашей продукции, в основном мороженное, и объем постоянно растет. Это тоже новый вызов. Мы строим современный низкотемпературный терминал – такой огромный холодильник, где работают одни роботы - такие проекты еще никто в России не делал. Этот проект мы делаем с господдержкой, и он позволит нам решить вопрос развития экспорта. За последние годы мы существенно увеличили представленность в других странах: недавно отправили мороженное в Израиль, ведем переговоры с Эмиратами, Катаром. На планерках мы шутим, что пока в Краснодаре холодная погода, нужно продавать мороженное туда, где жарко.

Так как сейчас появились ограничения в международной торговле, нужно уметь перестраиваться под запросы клиентов. Например, в марте мы отправляли продукцию в Америку, но доставка сильно подорожала, и клиент попросил придумать решение как снизить стоимость. Мы изменили способ упаковки груза – вместо палетов положили продукцию в короба. И это позволило в 1,7 раза увеличить загрузку, следовательно, клиент получил товар практически по той же цене.

По молочной продукции немного другая ситуация, ведь она имеет ограниченный срок годности и ее нужно успеть доставить. Я считаю, что в первую очередь важно занимать прочные позиции в своем регионе, это как циркуль - чем дальше радиус, тем меньше устойчивость. Сейчас по молочной продукции мы одни из лидеров в Краснодарском крае и уже поставляем продукцию в Ставрополь, Кавказские республики, даже в Абхазию, Азербайджан, Армению, Грузию. Недавно я видел наш йогурт даже в Магадане, как туда его доставляют для меня загадка, видимо люди попробовали, им понравился продукт, они самолетом привозят и продают.

- Какие методы продвижения работают лучше всего?

- Лучший маркетинг – это сарафанное радио. Люди верят тем, кого знают и, если кто-то сказал, что это вкусно – пойдут попробуют. Впервые мы запустили рекламу в период пандемии – продвигали семейное мороженное «Сердечное полено». До этого мы вкладывались только в брендированные холодильники для магазинов. Практически в каждом магазине Краснодарского края стоят холодильники с нашей продукцией и нашей рекламой.

В продвижении нам очень помогает наше южное расположение. Люди пробуют продукцию на море и потом возвращаются домой и ищут в своем городе наши продукты. И это наш главный довод в переговорах с сетями – нас знают по всей России.

- Вы возглавляете Краснодарское краевое отделение «Деловой России», почему для вас важна общественная деятельность?

- Это выросло из необходимости защиты своих интересов. Мы живем в реальном мире, у нас тоже проходили сложные проверки и было много ситуаций, когда понимаешь, что даже с нашим масштабом, если защищаешь только свои интересы - реакции не будет. Если ты представляешь сообщество предпринимателей – отношение совсем другое.

В «Деловой России» мы вместе находим решения различных вопросов, предлагаем изменения законопроектов, выносим предложения на федеральный уровень, если необходимо. Так или иначе я нахожусь в сильном предпринимательском сообществе уже много лет и понимаю какую пользу это дает бизнесу. В «Деловой России» мы создаем именно бизнес-объединение, здесь можно обмениваться опытом, помогать друг другу в решении проблем, находить партнеров и клиентов в России и зарубежом, решать вопросы с административными органами. Сейчас объединение бизнеса как никогда актуально и это поможет решить любые задачи вместе.