«Кризис очень сплотил нашу команду и у нас большие планы развития». Как российский бренд детской одежды планирует захватить рынок?

14.00    27.06. 2022

- Какие сложности возникли в текущем году для производства?

- Сразу хочу отметить, что мы производим всю продукцию в России, поэтому с поставками готовой продукции у нас проблем нет. Но были сложности с доставкой сырья и фурнитуры из Турции и Узбекистана, были серьезные задержки на таможне. Но в целом это все было решаемо и на нашем производственном цикле не сказалось, потому что у нас большое производство и было достаточно запасов.

- С чем были связаны проблемы с доставкой?

- Сильно вырос спрос на продукцию из этих стран, и таможня просто не справлялась с объемами, а также подорожали услуги таможенных брокеров. Вся логистическая цепочка подорожала примерно на 30% и это конечно перекладывается на стоимость сырья.

- Насколько в целом выросли расходы?

- Выросла стоимость логистики и немного стоимость сырья. Но рост стоимости сырья связан не только с февральскими событиями 2022 года, мы шьем в основном из трикотажа и хлопок дорожает постоянно. Когда начался рост стоимости валюты, мы решили выдержать паузу и практически ничего не закупали, в итоге сделали правильно, поэтому расходы изменились незначительно.

- Может ли ваш бренд стать заменой Zara и H&M?

- У нас всегда ценовая категория была между Zara и H&M – средний сегмент. Но мы изначально играли по другим правилам: Zara и H&M - это fast-fashion: бренды, которые делают много коллекций в течение года и постоянно подогревают спрос агрессивным маркетингом. У нас концепция базового гардероба, которая основывается на том, что 85% вещей можно носить в любое время года, а 15% мы отводим на капсульные коллекции: к школе, к новому году, к лету. Соответственно, мы изначально не конкурировали с Zara и H&M, мы проповедовали другую концепцию, но уход этих брендов создал вакуум спроса и нам стало проще достучаться до потребителя. В то же время уход двух зарубежных компаний не сильно повлиял на рынок в целом: в детском сегменте очень много локальных игроков, сильных федеральных сеток в разных ценовых сегментах, конкуренция остается высокой.

- Как изменился покупательский спрос в последние месяцы?

- В марте был ажиотажный спрос, продажи увеличились в 2 раза. Люди не понимали что будет с ценами, с ассортиментом и закупали все наперед - рост был не в количестве покупателей, а в количестве вещей в корзине.

Мы растем стабильно в 2 раза каждый год и сейчас все пришло к запланированным показателям. В покупках как было 5-6 вещей так и осталось, по категориям тоже изменения спроса мы не видим.

- Вы будете корректировать планы в текущем году?

- Да, мы как раз недавно пересматривали планы, мы обсуждаем более агрессивное открытие офлайна: если в этом году было запланировано открытие 2 магазинов, то сейчас мы обсуждаем еще 4, в следующем году еще больше. Но здесь важно сказать, что в детском сегменте активно не освобождаются интересные площади в торговых центрах. Если во взрослом сегменте сейчас много вакантных площадей, то в детском такого нет, потому что это всегда выделенная зона, привязанная к детским развлечениям и есть много сильных локальных игроков, которые как были, так и остаются на хороших местах. Мы запрашиваем варианты для аренды в торговых центрах и предложений совсем немного. 

- Что изменилось в методах продвижения?

- У нас 70% продаж – это онлайн, небольшая часть маркеплейсы и офлайн. Следовательно, мы в первую очередь развиваем Интернет-маркетинг.

Мы сильно увеличили бюджеты в контекстной рекламе и в РСЯ, пытаемся развивать ВК, Яндекс.Дзен - это сейчас площадка, которая неплохо приводит покупателей, дает возможности. Рекламных возможностей стало меньше, рынок сжался, но рекламодателей тоже стало меньше за счет ухода западных компаний крупных с большими бюджетами. Поэтому не происходит сильного роста стоимости рекламы, это дает нам возможность удерживать маркетинговые расходы в допустимых пределах. Если крупные игроки вернутся, то будет непросто.

Также мы продолжаем работать с блогерами и пробуем телеграм. Телеграм себя очень хорошо показывает, здесь аудитория меньше, чем была в соц сетях, но она более качественная. В соцсетях сильно упали охваты, упал отклик, невозможно переводить трафик на сайт из-за VPN, поэтому мы уже отходим от этого канала, ориентируемся на доступные инструменты. Делаем директ-маркетинг – рассылки по e-mail и WhatsApp. Сейчас даже офлайн рекламу запускаем, она доступна в интересном формате диджитал-экранов в детских садах и поликлиниках. Мы пробуем только те каналы, эффективность которых можно посчитать.

Маркетплейсы мы тоже используем как канал маркетинга, где люди могут о нас узнать и прийти на сайт. Мы хотим напрямую общаться с клиентом, получать от него обратную связь - с точки зрения экономики это выгоднее, когда вы с одним клиентом взаимодействуете долгосрочно. Мы для себя определили, что оптимальная доля продаж через маркетплейсы - до 20%. Мы не выставляем здесь капсулы, у нас усеченный базовый ассортимент - 30% моделей. Мы хотим развивать собственные продажи онлайн и офлайн, а маркетплейсы – это маркетинговый инструмент, который позволяет достучаться до большой аудитории.

- Если Zara и H&M начнут продаваться на маркетплейсах, это усилит конкуренцию?

- Это глобально не повлияет на рынок, так как основная доля их продаж – это офлайн. Мы изначально продавали только онлайн, но сейчас активно развиваем сеть магазинов, потому что у потребителя есть запрос: потрогать, померить, показать ребенку. В 2019 году мы сделали проект с Вкусвилл - в нескольких магазинах поставили корнеры с нашей одеждой. Обратная связь Вкусвила и наш директ были взорваны, после этого мы поняли, что спрос огромный и нужно развивать розницу. Аналитика говорит, что даже в Америке с их уровнем развития Интернет-продаж, все равно 75% покупок одежды происходит офлайн. Мы поняли, что без офлайна не сможем, мы просто ограничиваем большой круг наших покупателей, которые привыкли и хотят покупать в магазинах.

- Какие у вас сейчас задачи по развитию?

- Мы планируем развиваться и в онлайне, и в офлайне. В офлайне мы запустили корнеры в Стокманн - это сильный бренд, которому мы интересны в детском сегменте. Если говорить про собственную сеть, то мы сейчас ведем переговоры с региональными молами и выбрали приоритетные регионы, где видим запрос от клиентов: это Екатеринбург, Красноярск, Новосибирск, Уфа, Казань. И хотим чуть больше охватить Москву, открыть еще 1-2 магазина. Задача компании на следующий год - дорасти до 10 магазинов минимум.

В онлайн мы развиваем маркетинг, омниканальность, узнаваемость бренда. Бюджет на маркетинг мы не меняем, мы перераспределили расходы: сократили коллаборации с блогерами и запустили новые каналы.

- Как в целом изменится ваша отрасль в перспективе 1-2 года?

- Мне самой интересно будет понаблюдать, потому что многие зарубежные бренды пока что работают: кто-то по франшизе, кто-то на старых остатках, мультибренды пытаются поменять логистику: перейти с европейских марок на поставщиков из Турции. Не возьмусь сказать как будет, в отличие от взрослого фэшн-рынка, нас трясет не так сильно и уход зарубежных брендов на рынок не сильно повлиял.

Для нас интересно, что будет в верхней одежде, потому что большой кусок рынка занимал бренд Reima, но они закрывают свою розничную сеть. Для нас это было звонком, и мы сейчас запускаем широкую линейку детских курток и комбинезонов. На рынке точно есть спрос на качественную верхнюю одежду и эта ниша в среднем ценовом сегменте сейчас станет менее конкурентной. Родители на этом не экономят, покупают, смотря на качество, а не на цену, поэтому мы видим для себя перспективу в этой нише.

Единственный кого сильно потрясет - это люксовый сегмент, у них все бренды из Европы и их нечем заменить. Там будет вакуум, локальных люксовых марок очень мало, это практически партии индивидуального пошива. Массового люкса в России нет. Мы, например, не возьмемся создавать люксовые коллекции - это другие цепочки поставок, другие материалы, другое производство. Запустить новый бренд в люксовом сегменте не просто - нужны большие вложения в маркетинг и производство. Я не думаю, что это у кого-то быстро получится. Возможно взрослые люксовые бренды будут делать свои линейки, но детская одежда - это всегда очень непростая история, быстро переобуться не получится.

- Как вам удается сохранять силы в сложных ситуациях?

- В кризисных ситуациях выбора особо нет - есть ответственность за большую команду в которой работает более 100 человек, ты не можешь сказать: «Не шмогла», поэтому ты просто засучиваешь рукава и решаешь проблемы. Сейчас уже можно немного выдохнуть, единственное что сильно поменялось - это горизонт планирования. Раньше это был квартал, год, а сейчас мы планируем все на неделю-две. Мы конечно пытаемся прогнозировать что будет к концу года, но в уме держим, что каждые две недели планы нужно пересматривать: смотреть как мы идем, что происходит на рынке, какие поставщики добавились, какие растворились.

Силы я черпаю во взаимодействии с командой. Здесь каждый и друг, и коллега, получается команда познается в разные периоды. У нас команда очень здорово сплотилась, никто не раскис, не испугался, мы все поддерживаем друг друга; бежим дальше, как и бежали, просто теперь смотрим на более короткие дистанции.

Очень важно, что мы собрали команду единомышленников, мы даже когда в розницу набираем людей, говорим что ищем не продавцов-кассиров, а амбассадоров бренда. Любого человека в команду мы подбираем близкого по духу, потому что даже классный специалист может не влиться в коллектив, если не заразился идеей бренда. Благодаря такому подходу у нас подбирается такой коллектив, который может подставить друг другу плечо, не важно кто ты по должности - директор или сотрудник склада. Где горит - там и тушим все вместе, независимо от должности в штатном расписании.