Александр Миронович, РСМ-системы: «Мы создали решение, которое превзошло продукт мирового лидера»

― Александр, расскажите о компании, какие продукты вы продвигаете?

― У нас два основных направления. Первое, с которого все начиналось и которое остается главным, — это программное обеспечение для управления надежностью оборудования. Второе направление — решение по управлению энергоэффективностью. Оно для российского рынка довольно молодое, не везде есть даже отделы по энергоэффективности и профильные менеджеры, поэтому мы сейчас проводим большую информационную работу, рассказываем заказчикам зачем это нужно и какие преимущества может дать предприятиям.

Наши решения внедрены и успешно работают в крупных промышленных предприятиях: «Газпромнефть», «Сибур», «Норникель» и другие.
Также у нас есть несколько направлений, которые мы развиваем скорее в силу трендов. Это цифровой двойник актива — визуализация в цифровом виде всех процессов на предприятии, своего рода дашборд для топ-руководителя. И мобильные бригады — комплекс ПО, который позволяет инженерам удаленно взаимодействовать с сотрудниками на промысле, давать им подсказки через очки дополненной реальности и мобильные приложения. Эти направления идут дополнением к проектам по нашим основным продуктам.

Я в компании с октября 2020 года, занимаю позицию исполнительного директора. У нас сейчас работают около 60 человек, и все основные направления находятся под моим управлением.

― Какие ключевые достижения компании вы могли бы отметить?

― Сначала хочу рассказать о рынке, на котором мы работаем: в нише по управлению надежностью оборудования сейчас, по большому счету, всего три игрока. Мы — небольшая компания с собственным продуктом. Вторая - это ИТ-направление крупного холдинга, где выручка измеряется миллиардами, они последние несколько лет вышли на внешний рынок со своим ПО. И третий конкурент — компания с решением на платформе 1С, но их продукт пока скромнее по функционалу. Рынок нишевый, и мы успешно конкурируем с двумя огромными корпорациями, что уже важный показатель правильно выбранной стратегии.

Наша компания с 2007 года занимается развитием продукта по контролю оборудования на предприятиях, за это время мы реализовали большое число кейсов, качественно выстроили систему работы с заказчиками и внутри компании, набрали очень серьезную экспертизу и опыт. На рубеже, когда начался повсеместный переход на российское ПО, наша компания за счет этих преимуществ смогла составить конкуренцию большим холдингам, а по уровню качества продукта даже обойти мирового лидера – это можно назвать нашим главным достижением.

И, конечно, имеющиеся ресурсы позволили привлечь многих крупных клиентов. До 2022 года многие российские предприятия пользовались продуктом Meridium от компании General Electric, которая развивала свое решение более 30 лет по всему миру. У «Лукойла», «Сибура» и ряда других холдингов бизнес-процессы были автоматизированы на этом продукте. После 2022 года встал вопрос о поиске аналога, который мог бы заместить это решение. Наш продукт подходит оптимально, потому что имеет высокий уровень функциональности и надежности и, главное, - мы развивали его именно на базе российских предприятий, а значит, знаем массу деталей и нюансов, которые делают информационную систему от «РСМ-системы» более удобной для пользователей, чем зарубежный аналог.

Еще одно важное достижение – крупные долгосрочные проекты. В 2023 году мы заключили договор с «Сибуром» и начали реализацию на одной из площадок, а в середине 2025 года закончили опытно-промышленную эксплуатацию. После запуска пользователи признали, что наша разработка гораздо функциональнее и удобнее, чем продукт General Electric. Нам удалось за полтора года создать с нуля и превзойти программное обеспечение, которое создавалось десятилетиями. В итоге в 2026 году было утверждено и запланировано развитие на всех промплощадках компании «Сибур».

― Какие критерии важны для клиентов при начале работы с вашей компанией?

― Во-первых, опыт — 19 лет на рынке. Во-вторых, в нашей команде, помимо классических ИТ-специалистов, есть эксперты по надежности и энергетики – кандидаты и доктора технических наук. В-третьих, у нас многочисленный опыт внедрений. Но главное — гибкость и оперативность принятия решений. Будучи небольшой компанией, мы можем быстро дорабатывать предложение еще на этапе согласования и оперативно реагировать на необходимые доработки в процессе реализации.

Наше преимущество в том, что компания сосредоточена исключительно на собственных решениях, наши специалисты не распыляются на все подряд. У нас сформировалась группа профессионалов, которые «от А до Я» знают не только ИТ-часть, но и четко понимают внутренние процессы клиентов. Мы можем провести аудит, помочь заказчику организовать бизнес-процессы по направлению надежности/энергоэффективности, составить план, подготовить технические карты — и только потом внедрить решение. То есть проект может быть сделан «под ключ».

Есть еще один неочевидный плюс: разработка, поддержка и внедрение этого решения — наше основное направление. Например, если у нашего главного конкурента упадет выручка в основном бизнесе, они могут просто отказаться от ИТ-продукта, потому что он для них дополнительный. А мы будем до последнего развивать свою платформу, потому что это наш основной профиль. Для клиентов это снижает риски.

― Расскажите о ваших принципах управления, что помогает вам достигать высоких результатов?

― На мой взгляд важны честность и открытость как по отношению к сотрудникам, так и к заказчикам. Мы вовлекаем команду в процесс принятия решений, собираем обратную связь, обсуждаем лучшие подходы. Каждый знает, что его не только могут услышать, но и прислушиваются к мнению. Это дает сотрудникам психологический комфорт и желание работать.

С заказчиками мы тоже честны. Если видим проблему, мы ее подсвечиваем и тут же предлагаем способ, как ее решить. При внедрении возникает масса сопутствующих проблем: мы вскрываем изъяны бизнес-процессов, находим отсутствующие данные, рассказываем о неэффективных подходах и рекомендуем, как их исправить. Если знаем, что какая-то область обычно проблемная, предупреждаем об этом еще до заключения договора. Заказчики это ценят, проникаются доверием, и мы их в дальнейшем не подводим.

Также важна система работы. У нас нет многочисленной прослойки менеджеров, только я, технический директор и директор по продажам. Остальное — команды, работающие под управлением руководителей проектов. Это позволяет держать ставки на приемлемом для заказчика уровне и сокращать время принятия решений.

― Вы говорили, что кейс с «Сибуром» стал значимой вехой для компании. Расскажите подробнее – в чем его уникальность?

― Стояла задача заместить программное обеспечение Meridium на пилотном участке — одном из заводов холдинга. Нужно было в сжатые сроки разработать решение, которое как минимум повторит функционал, к которому привыкли пользователи, а где-то и сразу его улучшить.

Главный вызов был в том, что у заказчика не было исходного кода — только лицензии на использование. Если бы пришли просто программисты, они бы написали ровно то, что видят на экране, без понимания нюансов и специфики работы алгоритмов, международных стандартов по надежности. А мы благодаря своей экспертизе, глядя на пример, сразу понимали, как это устроено изнутри и в бизнесе.

Важно было уложиться в сроки, не потеряв качество. Наша разработка напрямую влияет на техническую жизнь предприятия. Если система вовремя не просигнализирует о том, что завтра, например, выйдет из строя элемент за 100 тысяч рублей, из-за него может «накрыться» установка за 50 миллионов рублей, плюс невыпуск продукции еще на 100 миллионов рублей. Цена ошибки очень высока.

Мы выстроили с заказчиком единую команду, чтобы сократить административные издержки. Конечно, согласования по ходу реализации - рискованный вариант для нас, но мы были уверены друг в друге и понимали, что сможем решить любой вопрос, возникающий в процессе внедрения. И такой подход вызвал большое доверие заказчика, подобные отношения позволили быстро реализовать функционал и успешно сдать проект. Пользователи оценили, отметили что решение работает даже лучше, чем прежнее, и это было доведено до первых лиц компании.

― Как собрать сильную команду специалистов для реализации таких проектов?

― В первую очередь кандидат должен разделять наши ценности и подходы. Hard-скилам можно научить, это не проблема. А вот человекоцентричность, понимание важности каждого сотрудника, желание развиваться и брать ответственность — это либо есть, либо нет.

Если приходит супер-эксперт, но токсичный, бюрократичный, мы его не возьмем. У нас принцип, как в футболе: результат зависит от команды, а не от одной звезды. На собеседовании мы честно рассказываем о наших принципах, что не позволяем, а что поощряем. Когда человек открыто рассказывает о себе, сразу чувствуется, «наш» он или нет.

― Были ли в компании кризисные ситуации?

― Нет, и делаем всё, чтобы не допустить этого и в дальнейшем. Мы организовали внутреннюю работу так, что, внедряя разные продукты по разным заказчикам, команды используют универсальные базовые инструменты. Если разработчик перемещается из команды в команду, у него те же подходы, те же правила — он как рыба в воде.

Мы не раздуваем штат. Под каждый новый проект не набираем новую команду просто потому, что так положено. У нас в основе лежат наши решения, и при их разработке мы закладываем универсальность, чтобы потом меньше было издержек на настройку под конкретного заказчика.

И главное — мы всегда думаем о развитии и диверсификации. Даже когда есть крупные контракты, мы не расслабляемся, а вкладываемся в развитие, продажи, маркетинг. Это позволяет чувствовать себя устойчиво, когда другие говорят о кризисе.

Как пример, инвестиции в продажи в прошлом году обернулись двумя победами в тендерах в начале этого года, но, так как договора еще не подписаны, не буду называть заранее наших новых заказчиков.

― Как вы распределяете личное и рабочее время, как не перегорать на работе?

― Базовый принцип: нужно заниматься тем, что нравится, что захватывает. Если тебе интересно, можешь заниматься этим и 5, и 10, и 15 часов и оставаться в ресурсе, потому что будешь удовлетворен результатами. Если работа не в радость, человек и 8 часов с трудом выдержит, а к вечеру будет выжат.

Конечно, есть рутинные аспекты, которые вызывают меньше радости. Их нужно максимально делегировать или автоматизировать. Но в целом — да, мне интересно то, что мы делаем, и это главный источник энергии.

― Какие ключевые возможности и вызовы стоят перед вами в текущем году?

― Успешные кейсы с крупными заказчиками позволяют нам активнее захватывать рынок. Мы еще больше вкладываемся в маркетинг, чтобы форсировать получение новых клиентов. Накопленный опыт и действующие договоры дают возможность не думать о завтрашнем дне, а стратегия управления персоналом позволяет никого не сокращать, а, наоборот, нанимать только под возросший объем.

Наши решения отличаются очевидной экономической эффективностью. В кризисные времена, когда новое оборудование стоит миллионы евро и его уже не купить, важно сохранять существующее. Рассчитываем, что за счет этого будет подъем продаж наших решений, позволяющих мониторить техническое состояние оборудования и контролировать эффективный расход энергоресурсов. Кризис — это всегда для кого-то возможность.