Дмитрий Стукалов, СМАРТПЛЕЕР: «Гибкость — это не про цены, а про способность менять курс за неделю»

― Дмитрий, расскажите о вашем основном продукте и его истории – как появилась идея?

― Компания была создана в конце 2016 года. Идея родилась из моего опыта в Samsung, где я занимался направлением digital signage — управление электронными экранами, которые повсюду в торговых центрах, ресторанах, аэропортах. В Samsung софт работал только с профессиональными экранами самого бренда. И когда к нам обращался клиент, у которого был «зоопарк» оборудования, он был готов купить, например, 100 новых экранов, но не готов менять тысячу старых, чтобы всё заработало вместе. Это был огромный стоп-фактор.

В тот момент я понял: нужно решение, которое поддерживает любое оборудование. Неважно, Samsung, LG, Android, Windows или Linux. На тот момент в России такого не было, и мы стали первыми. В мире конкуренты были, но мы тогда не ставили себе глобальных целей — достаточно было занять значимую часть российского рынка, прежде всего в ритейле.

Со временем наше видение расширилось. В 2020 году, когда началась пандемия, мы пошли в акселератор ФРИИ GoGlobal. В России объем заказов рухнул, и мы начали выходить на международные рынки - нашли партнёров в Индии, сделали первую продажу и поняли, что продукт востребован не только в России и СНГ.

В 2021 году мы открыли для себя корпоративный сегмент. Оказалось, что главные деньги не в ритейле, а в enterprise — корпоративных заказчиках, которым нужно управление контентом в офисах. Мы начали работать с Т-Банком, затем с Яндексом, «Северсталью», «Русалом», КамАЗом, ГАЗом, автозаводом «Москвич».

После 2022 года, когда западные игроки ушли с рынка, мы увидели большое окно возможностей для продажи софта в качестве импортозамещающего и начали работать с крупными стадионами. Раньше в этом сегменте основным игроком был британский TriplePlay — лидер мирового рынка. Мы подхватили это направление, подключили «Газпром-Арену», РЖД-Арену, УГМК-Арену, G-Drive-Арену. Ведём переговоры ещё с несколькими стадионами. У нас появился отдельный продукт Smart Stadium, с уникальным функционалом, которого в России больше ни у кого нет.

Сегодня мы работаем в 15 вертикалях. Самые крупные из них: ритейл, корпоративный сектор, АЗС (Лукойл, «Белнефть»), рестораны («Папа Джонс», «Subjoy»), образование (МГТУ им. Баумана, Техническая академия Росатома), культурные объекты (библиотека имени Ленина, Исторический музей Беларуси). Есть и государственные заказчики: Дом правительства РФ, Центризбирком Беларуси. Также развиваем международное направление — Индия, ОАЭ, Чили, Гондурас.

― Как организована работа с разными сегментами? Это одна платформа или разные продукты?

― Ядро платформы общее, но с точки зрения продукта и маркетинга мы сегментируемся. У ритейла одна задача — продавать рекламу и делать upsale товаров. У корпоративного сектора — информирование сотрудников, техника безопасности. У стадионов — вывод прямых эфиров, потоков, смешанных с рекламой. Для каждого сегмента мы делаем соответствующие доработки функционала.

― Как вам удаётся сохранять устойчивость в условиях постоянных изменений рынка?

― Главное — быстро принимать решения. В 2020 году мы создали международное направление, сфокусировались на FMCG-сегменте, который меньше пострадал от пандемии. В 2022-м временно свернули международное развитие и переключились на импортозамещение. Если бы мы не меняли курс, компании бы не было.

Второй важный момент — кадры. Я смог переманить в компанию много людей из Samsung. Там сильная HR-система, которая отсеивает случайных людей. У нас директор по продажам, директор по развитию, директор по маркетингу — все из Samsung или LG. Это люди, которые прошли проверку боем, сильные, опытные, квалифицированные специалисты, на которых держится компания.

Третий момент — делегирование. Если рассчитываешь на рост, нельзя управлять всем самому. Мы постепенно, по мере роста, выделяли направления: сначала продажи, потом развитие, маркетинг. И брали людей на эти направления. Сейчас ищем CPO, который возьмёт на себя работу с отдельными продуктами. То есть не раздуваем штат, новых сотрудников берем только под конкретные цели.

― Как изменилась ваша роль с момента основания компании?

― Раньше я занимался практически всем. Сейчас моя зона ответственности — стратегия на год, найм топ-менеджеров, участие в сложных переговорах с крупными клиентами или первые продажи клиентам в новых для нас вертикалях. Помогаю формировать уникальные предложения для каждого сегмента, участвую в кастдеве.
В продажи и операционку не погружаюсь, найм линейных сотрудников отдал руководителям. Но если это директорский уровень, я обязательно участвую — мне важно проверить, что человек вписывается в команду. Токсичные сотрудники даже с отличными скиллами могут разрушить коллектив.

― Какие качества, на ваш взгляд, важны для руководителя ИТ-компании?

― Технический бэкграунд. Я программист, закончил факультет ВМК в ННГУ им. Лобачевского, работал 5 лет разработчиком. Без понимания, как всё устроено, сложно управлять.

Увлечённость своим делом. Мне интересен сам рынок Digital Signage, продукт. У меня уже появилась профдеформация, например, я хожу по торговым центрам или галереям и смотрю как управляется и подается контент на экранах, какие решения используются, наш ли это клиент. Можно сказать, постоянно «мониторю рынок», мне это интересно, это даёт энергию, новые мысли, идеи.

Умение следовать трендам, но без фанатизма. Сейчас все вокруг кричат про ИИ, но важно понимать, где он реально нужен, а где просто внедряют AI, чтобы сказать что внедрили AI, в презентации у одного эксперта ФРИИ был такой слайд AI + фигня = «AI фигня» и это действительно так. Мы начали заниматься видеоаналитикой ещё в 2020 году, когда нейросети не были мейнстримом. И могли бы бесконечно развивать ИИ-функционал, но внедрять его надо с оглядкой на экономику – понимать что действительно нужно и во что инвестировать.

Умение оценивать риски. Нельзя вкладывать все ресурсы в одну гипотезу. Если она не сработает, компании не станет.

Умение доносить мысли. Руководитель должен уметь грамотно излагать идеи — для рынка, для инвесторов, для команды.

― Что для вас важно при найме сотрудников?

― Мы смотрим на бэкграунд и референсный опыт — это хардскиллы. Потом — как человек вольётся в коллектив. И обязательно — заряженность на достижение цели. Нам нужны люди, которые работают на результат, а не от звонка до звонка. Если человек справляется за 40 часов — отлично. Но если нужно, он должен быть готов сделать больше.

На руководительских позициях важны умение делегировать и донести мысль. На собеседовании это сложно проверить, но мы стараемся.

― Какая самая дорогая ошибка была в вашей практике?

― Это то, что мы не привлекли инвестиции в 2021 году. Мы быстро росли, плюс 100% в год, но развивались на свои деньги. Если бы тогда мы взяли внешнее финансирование, сейчас компания была бы значительно больше. Международное направление было бы развито сильнее, и в России мы бы продвинулись дальше. В этом году мы вернулись к вопросу привлечения средств, так как видим огромные перспективы для роста.

― Как вы выстраиваете долгосрочные отношения с клиентами?

― Нужно быть постоянно в контакте. Если продал решение и забыл про клиента — это плохая история. Мы узнаём, какие боли у него возникают, какие новые задачи появляются. Это не только удерживает клиента, но и даёт апселлы. С сетью аптек «Ригла» мы работаем уже больше восьми лет, у них сейчас более 8 000 экранов на нашей платформе. Если бы мы не поддерживали связь, этого клиента у нас  могло уже не быть.

― Как вы распределяете личное и рабочее время?

― Это довольно сложно. Компания для меня как ребёнок, я не делю жизнь на «рабочую» и «личную». Иногда ловлю себя на мысли, что пора отдохнуть. В прошлом году впервые за несколько лет полностью отгулял отпуск. Выгорание реально: когда мы выходили на Латинскую Америку, я работал по 14 часов в день, днём с Россией, вечером с Америкой. Больше двух месяцев в таком темпе не выдерживаешь. А состояние руководителя отражается на команде — это неизбежно. Плохое состояние ведет к снижению общих результатов. Поэтому моя задача — свести негативное влияние к минимуму, я слежу за балансом отдыха и работы, точнее стремлюсь к этому.

― Какие тренды в вашей отрасли вы видите?

― Первый — импортозамещение. Не только софта, но и оборудования. Мы движемся в сторону российского железа.

Второй — деглобализация. Многие страны хотят, чтобы данные хранились на их территории. Мы сегментируем серверы: для России — в России, для зарубежных клиентов — в их регионах. Это становится важным для банков и других чувствительных сегментов.

Третий — ИИ. Мы начали внедрять его раньше многих конкурентов, и это даёт нам преимущество первопроходцев.

― Какие возможности и сложности вы видите в текущем году?

― Сложности: рост налоговой нагрузки, дорогие заёмные деньги. Из-за жёсткой денежно-кредитной политики компании десять раз подумают, прежде чем тратить. Проблема развития глобального бизнеса из России никуда не делась.

Возможности: импортозамещение все еще очень актуально. Мы будем продолжать замещать западные решения. ИИ тоже даёт шанс: мы можем внедрять новые функции быстрее крупных конкурентов и собирать сливки.

― Ваши планы на ближайшее время?

― Мы продолжаем работу с enterprise-сегментом в России и развиваем международное направление. Еще одно важное направление – мы создаём новый продукт для малого бизнеса — чтобы работать не с 50 крупными клиентами, а с десятками тысяч SMB. Мы видим успешные примеры такого формата на международных рынках и понимаем, что это тоже зона роста.

Мы продолжаем укреплять партнёрские каналы, ищем инвестиции для ускорения роста. В прошлом году мы выросли в два раза, в этом планируем сохранить динамику.